심심

보도 자료

에드거 샤인 지음 | 140*210mm □ 304쪽 □ 무선 □ 18,500원

ISBN 979-11-7254-037-1(03320) □ 2024년 12월 10일 발행

문의사항 연락처: 심심 | 담당자 조정현

02-6392-7873 (내선 109 / jhyeon@prunsoop.co.kr)

* 보도 자료와 함께 검토용 자료 도서를 한 부 동봉합니다.

책 소개

“진정한 리더십이란 목표를 정하고

구성원이 그 목표를 성취하도록 돕는 것이다.”

구글이 찾아간 전설적인 컨설턴트

에드거 샤인이 알려주는 리더의 자격

조직을 이끄는 리더에게 필요한 능력은 무엇일까? 성장하는 조직을 위한 리더십에는 팀워크를 구축하고 유지하는 것을 빼놓을 수 없다. 그렇다면 훌륭한 팀워크의 조건은 무엇일까? 심심에서 출간된 《리더의 돕는 법(원제: Helping, 심심刊)》에 그 해답이 있다. 저자 에드거 샤인은 구글, 애플, PG&E 등 유수의 기업이 찾아간 조직심리학의 대가이자 MIT 슬론 경영대학원 석좌교수다. 50년간의 연구, 컨설팅과 개인적인 경험을 통해 저자는 ‘도움을 주고받는 것’이야말로 모든 인간관계의 근본이라는 사실을 깨달았다. 저자에 따르면 팀워크 역시 조직 내에서 이루어지는 도움이며, 리더의 가장 중요한 역할은 구성원들이 도움을 잘 주고받을 수 있게 돕는 것이라고 말한다.

이 책에서 저자는 이타적인 행위라고만 여겨지기 일쑤인 도움을 새롭게 정의한다. 도움을 구하는 사람과 주는 사람 사이의 관계 맺기로 바라보며 도움에 대한 획기적인 시각을 제시한다. 경제·사회·문화 등 다각도로 도움에 관해 살피고 도움 관계를 이루는 사람 간의 위상 불균형에서 발생하는 문제에 대해 주목한다. 위상 불균형이란 함정에 빠지면 도움이 되지 않는 도움을 주게 되는 것이다. 저자는 이런 함정에 빠지지 않고 효과적인 도움을 주기 위해 도움을 주는 사람이 수행해야 하는 역할은 무엇인지를 이해하기 쉽게 설명한다. 그리고 조직 내에서 도움을 잘 주고받을 수 있는 분위기를 조성하기 위해 리더가 취해야 하는 행동을 여러 사례를 통해 구체적으로 보여준다. 이를 통해 도움의 일곱 가지 원칙과 함께 저자가 건네는 연륜이 담긴 조언을 놓치지 않기를 바란다.

내용 소개

“좋은 팀워크의 본질은 성공적인 도움이다.”

조직심리학의 대가가 50년 동안 연구한

조직력을 극대화하는 도움의 모든 것

좋은 리더는 어떤 리더일까? 일반적으로 생각하는 좋은 리더의 모습은 카리스마 있게 조직을 통솔하는 사람 같지만, 사실은 구성원들을 살피는 사람이다. 즉, 남을 잘 도울 줄 아는 사람이다. 그렇다면 남을 잘 돕기만 한다면 좋은 리더가 될 수 있을까? 간혹 누군가에게 도움이 필요해 보여서 도움을 줬는데 도리어 불평을 듣거나 기대했던 결과와 전혀 다른 결론에 이르기도 한다. 왜 어떤 도움은 도움이 되고 어떤 도움은 도움이 안 되는 걸까? 도대체 도움이란 무엇일까?

조직심리학 분야를 일궈온 전설적인 컨설턴트인 에드거 샤인은 이 책에서 도움을 주고받는 것을 관계를 맺는 일로 정의하고 도움의 특성을 분석한다. 1장과 2장에서는 사회·문화적인 측면에서 도움이란 무엇인지, 이해와 신뢰를 기반으로 하는 도움의 특성이란 무엇인지를 살펴본다. 3장과 4장에서는 도움 관계를 잘 맺기 위해 도움의 역학관계를 파헤친다. 도움을 주는 사람과 받는 사람이 각각 빠지기 쉬운 함정과, 성공적인 도움을 주고받기 위해 서로 알아야 하는 사실을 살핀 뒤, 도움을 주는 사람이 선택할 수 있는 역할 세 가지를 살펴본다. 5장과 6장에서는 도움을 주는 사람이 효과적인 도움을 주기 위해 어떻게 대화를 이어나가는 방법인 ‘겸손하게 질문하기’를 여섯 가지 사례를 통해 설명한다. 7장과 8장에서는 조직 내에서 일어나는 도움 관계를 살핀다. 바로 이것이 팀워크이며, 팀워크를 만들기 위한 리더의 역할에는 무엇이 있는지 알아본다. 마지막으로 9장에서는 실질적으로 도움을 주고받는 대상이 누구인지 파악하고 효과적인 도움을 주기 위해서 알아야 하는 일곱 가지 도움 원칙을 정리한다.

“도움을 주고받는 것은

불평등과 모호함 속에서 균형을 잡는 일이다.”

복잡하고 모호한 도움의 역학관계

도움의 상하관계 | 제일 먼저 주의를 기울여야 할 부분은 한 사람의 주도로 시작된 일이 어떻게 관계로 발전하는지다. 관계 구축에 필요한 보편적인 역학 구조를 이해한다면 더 효과적인 도움 관계를 맺을 수 있을 것이다(47쪽). 도움을 요청하는 사람과 도움을 요청받은 사람 사이에는 필연적으로 관계가 맺어질 수밖에 없다. 이때 중요한 점은 의도와 상관없이 상하관계가 형성된다는 점이다. 도움을 요청하는 사람은 부탁하는 입장으로 지위가 낮아지며 그로 인해 자존심이 상하기도 한다. 도움을 요청받은 사람은 반대 입장이 된다. 이런 지위 차이가 바로 ‘위상 불균형’이며, 효과적인 도움을 주고받기 위해서는 이 위상 불균형을 해소할 필요가 있다.

이렇듯 누군가가 도움을 구하고 제공할 때 드러나는 불공정함과 모호함이 바로 도움 관계를 정립하는 과정에서 우리가 마주하는 위험이다(83쪽). 위상 불균형이라는 도움 관계의 특성을 간과한다면 쉽사리 함정에 빠지고 만다. 특히 도움을 주는 사람은 함정을 피하고 불균형을 조정해 성공적인 도움을 주기 위해 적절한 역할을 선택해야 한다.

겸손하게 질문하기 | 도움을 주는 사람의 역할은 전문가, 의사, 컨설턴트 등 세 가지다. 정보 혹은 서비스를 제공하는 전문가, 진단과 처방을 하는 의사는 일반적으로 도움을 주는 사람이라고 했을 때 떠오르는 익숙한 역할이다. 그러나 가장 중요한 역할은 바로 컨설턴트다. 이 역할은 단순히 도움을 제공하는 데서 그치지 않고 공정한 관계 구축과 어떤 도움이 필요한지 명확히 하는 데 초점을 맞추기 때문이다. 컨설턴트는 공정함과 명확함을 위해 의사소통에 집중한다. 의사소통을 통해 균형을 찾고 도움을 구하는 사람과 주는 사람 모두가 가지고 있는 무지의 영역을 줄인다(136쪽).

이 과정에서 컨설턴트는 도움을 주는 사람이라 얻게 된 높은 위상의 함정에 빠지지 않고 겸손한 자세로 질문해야 한다. ‘겸손하게 질문하기’는 자신의 무지를 인정하고 더 많은 정보를 얻기 위해 질문하는 것이다. 이 질문은 도움을 구하는 사람의 위상을 높여주고, 도움을 주는 사람이 감정적으로 그 상황에 참여한다는 신호를 보내 관계를 다지며, 새로운 정보를 얻어 어떤 도움을 줘야 할지 판단하는 근거를 마련한다(149쪽). 이 질문의 실질적인 사용법이 궁금하다면 6장을 살펴보면 된다. 혹은 저자의 다른 도서인 《리더의 질문법(심심, 2022)》을 읽어보는 것도 좋다.

“팀워크란 조직 구성원 사이에서 형성되는

다중적 상호도움 관계다.”

훌륭한 팀워크를 만드는

일곱 가지 도움 원칙

신뢰에 기반한 도움 | 도움 관계는 일대일 상황에서만 발생하지는 않는다. 조직의 성공 여부는 구성원들이 각자의 역할을 제대로 해내는지에 달렸다. 성장하고, 성공하는 조직은 조직을 위해 서로 효율적으로 도울 줄 아는 구성원들로 이루어져 있다. 다시 말해, 팀워크의 핵심은 조직의 모든 구성원이 서로 도움을 주는 관계를 구축하고 유지하는 것이다(214쪽). 따라서 좋은 팀워크를 구축하기 위해서는 《리더의 돕는 법》의 앞 장에서 분석한 도움의 역학관계를 바탕으로 조직 내에서 효과적인 도움이 오갈 수 있어야 한다. 그리고 이런 조직 분위기를 만드는 것이 리더의 가장 중요한 역할이다.

팀을 구성하는 것은 도움을 요청하는 한 명과 도움을 요청받은 한 명 사이가 아니라 모든 구성원 사이에 동시적으로 관계를 형성하는 일이다. 새로 팀을 구성할 때 모든 구성원이 서로와의 관계, 그리고 공식적 권위와의 관계를 이해하고 형성할 수 있도록 돕는 것이 현명한 리더의 역할이다. 리더는 이런 관계가 구축될 수 있도록 시간과 자원을 들여야 한다(217쪽).

조직의 구성원은 서로 다른 역할을 하며 다양한 영향력과 위상을 누린다는 사실을 이해하며 서로를 수용할 수 있어야 한다. 이렇게 구성원 사이에 쌓인 신뢰는 팀워크의 핵심 요소다. 신뢰를 기반으로 구축된 조직에서는 목표 달성 현황에 대한 유용한 피드백을 주고받을 수 있으며, 피드백 역시 좋은 도움 과정에 필수적이다(232쪽). 리더는 이렇게 도움이 잘 오가는 환경을 조성해야 한다. 그리고 조직의 고유한 문화규범을 배우기 위해 과정 컨설턴트 역할을 수행해야 한다. 구성원과의 대화를 통해 새로운 정보를 얻고, 그 정보를 바탕으로 조직에 필요한 도움을 주는 전문가나 의사 역할을 수행하는 것이다. 이때 리더에게 중요한 태도는 겸손함이다.

도움을 주는 사람도 상대방에게서 도움을 받아들일 수 있어야 위상의 균형이 회복되듯이, 그룹의 리더도 구성원들로부터 도움을 받아들여야만 위상과 역할의 문제가 해결된다. 이런 과정이 지속적으로 작동하려면 리더와 그룹의 모든 구성원이 상호체면유지의 규범을 준수해야 한다(244~245쪽).

리더는 자신도 조직의 일부이며, 조직을 변화시키려면 자신도 필연적으로 변화해야 한다는 사실을 이해해야 한다. 그런 의미에서 리더도 변화를 촉발하는 사람일 뿐만 아니라 도움을 받는 대상이다(272쪽).

많은 독자의 요청으로 심심에서 재출간된 《리더의 돕는 법》은 오랜 기다림에 부흥하며 조직의 문제를 효과적으로 해결하고 성장하는 조직을 만들고 싶은 리더 뿐만 아니라 도움을 주고받는 관계에 속한 모든 사람에게 통찰력 있는 조언을 건넨다. 저자가 말했듯이, “우리가 효과적으로 도움을 주는 사람이 될 수 있다면, 우리 모두의 삶이 향상될 것이다.”

차례

추천의 말_더 나은 리더가 되기 위해 알아야 할 도움 관계의 역학 7

머리말_모든 관계는 도움을 주고받으면서 시작된다 17

1장 도움이란 무엇인가?

성공하는 도움과 실패하는 도움 33 | 도움의 다양한 형태 38 | 공식적인 도움과 비공식적인 도움 42 | 도움을 주고받는 것은 관계를 맺는 일이다 45

2장 사회 질서를 유지하는 도움

도움에 적용되는 두 가지 문화 원칙 51 | 도움의 경제적 성향 56 | 신뢰가 쌓여야 더 많은 도움을 주고받을 수 있다 61 | 지켜야 하는 규칙과 도움의 역할 67 | 요약과 결론 77

3장 빠지기 쉬운 도움의 함정

위험한 도움의 역학관계 83 | 도움 요청과 자존심 85 | 도움 주기의 권력 88 | 도움 구하는 사람이 빠지는 다섯 가지 함정 93 | 도움 주는 사람이 빠지는 여섯 가지 함정 100 | 관계의 균형 유지하기 109 | 요약과 결론 111

4장 도움을 잘 주는 법

성공적인 도움을 위한 관계 만들기 115 | 도움 주는 사람이 알아야 할 다섯 가지 117 | 도움 구하는 사람이 알아야 할 다섯 가지 120 | 관계에 따른 역할 선택 124 | 요약과 결론 140

5장 한층 더 깊은 도움 관계를 만드는 방법

겸손하게 질문하기 145 | 네 가지 질문 유형 150 | 관계가 달라지는 질문 164 | 요약과 결론 173

6장 어떤 질문을 던져야 하는가?

질문의 작동 방식 179 | 사례 1: 아내가 나에게 원했던 것 181 | 사례 2: 비효율적인 회의를 효율적으로 바꾸기 187 | 사례 3: 새로운 방법을 만들게 하는 질문 188 | 사례 4: 실패할 뻔한 동료 돕기 190 | 사례 5: 병원 직원의 일방적인 선택 200 | 사례 6: 지속적인 돌봄노동에 필요한 도움의 역할 202 | 요약과 결론 210

7장 훌륭한 팀워크를 만드는 도움의 역학

리더가 취해야 할 태도 213 | 뛰어난 팀워크는 리더가 만든다 217 | 팀을 발전시키는 평가 225 | 큰 성과를 내는 팀의 분명한 이유 228 | 도움 관계의 필수 요소 231 | 비대면 도움으로 만드는 팀워크 240 | 요약과 결론 244

8장 리더의 돕는 법

도움의 리더십 249 | 진짜 도움을 받는 사람들 250 | 상사라는 틀을 깨야 좋은 리더가 된다 253 | 리더가 항상 해야 하는 두 가지 역할 255 | 언제든 도울 준비가 되어 있는 사람 264 | 리더를 돕는 컨설턴트의 역할 268 | 요약과 결론 270

9장 가장 효과적으로 돕는 법

도움은 리더십의 필수 요소다 275 | 도움을 주는 자세 276 | 도움을 받는 자세 279 | 도움의 일곱 가지 원칙 280

맺음말 297

감사의 말 299

참고 문헌 301

저자 소개

지은이

에드거 샤인 Edgar H. Schein

조직심리학의 대가. MIT 슬론 경영대학원 석좌교수로 재직했다. 시카고대학교, 스탠퍼드대학교, 하버드대학교에서 공부했으며 1952년 하버드대학교에서 사회심리학 박사 학위를 받았다. 이후 월터 리드 미 육군 연구소WRAIR에서 4년간 일했고 1956년 MIT 슬론 경영대학원 교수로 임명되어 약 52년간 학생들을 가르쳤다.

조직문화와 조직개발 분야의 이론적 토대를 닦고 발전시키는 데 큰 기여를 했으며 애플, 디지털이퀴프먼트코퍼레이션, 시티은행, PG&E, 휴렛팩커드, 셸, BP, 싱가포르 정부, 국제원자력기구 등 수많은 조직이 그의 컨설팅을 거쳤다. 《조직심리학》(3판), 《새로 쓴 절차 컨설팅》, 《경력의 닻》(4판, 공저), 《겸손한 컨설팅》 등 많은 책을 집필했으며 피터 샤인과 《조직문화와 리더십》(5판), 《겸손한 리더십》(노틸러스도서상 은메달), 《기업문화 생존안내서》(3판), 《리더의 질문법》 등을 썼다. 조직문화리더십연구소OCLI.org 공동설립자로 전 세계 민간·공공부문 기관의 고위 경영진을 대상으로 컨설팅을 제공했다.

《리더의 돕는 법》은 도움을 주고받는 행위에 관한 이론과 실천에 관한 책이다. 〈strategy+business〉에서 최고의 리더십 책으로 선정됐으며 아마존에서 4.5점이라는 높은 평점을 유지하고 있다.

2009년 전미경영학회AOM로부터 저명학자·현업종사자상을, 2012년 국제리더십협회ILA로부터 공로상을, 2015년 국제조직개발네트워크IODA Network로부터 조직개발 공로상을 수상했으며 슬로베니아 IEDC 블레드 경영대학원 명예 박사 학위를 받았다. 조직심리학 분야에 많은 유산을 남긴 그는 2023년 1월 세상을 떠났다.

옮긴이

김희정

현재 가족과 함께 영국에 살면서 전문 번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로 《장하준의 경제학 강의》, 《어떻게 죽을 것인가》, 《랩걸》, 《배움의 발견》, 《클로드와 포피》, 《지지않기 위해 쓴다》, 《장하준의 경제학 레시피》, 《나는 메트로폴리탄 미술관의 경비원입니다》 등이 있다.

추천의 글

김호(리더십·조직 커뮤니케이션 코치, 더랩에이치 대표, 《왓두유원트》 저자)

이 책에서 샤인은 50년 넘게 조직문화를 연구한 자신의 지식과 연구, 컨설팅 경험을 바탕으로 얻은 지혜와 통찰을 마치 동네 책방에서 이야기를 나누듯 쉽고 담담하게 풀어낸다. 독자 여러분도 샤인의 옆자리에 앉아 내 삶과 일, 관계에서 도움을 제대로 주고받는 방법이 무엇일지 한 번 들어보는 흔치 않은 기회를 《리더의 돕는 법》을 통해 누려보길 바란다.

하버드비즈니스리뷰(HBR)

저자가 경험한 수많은 컨설팅 일화를 바탕으로 도움에 대한 풍부한 통찰을 담은 실용서.

워렌 베니스(서던캘리포니아대학교 경영학과 석좌교수)

직업적으로든 개인적으로든 우리가 삶을 살아가는 데 꼭 필요하지만 간과하기 쉬운 주제를 다룬 흔치 않은 지혜로운 책이다.

마크 거스타인(前 조직디자인포럼 의장)

탄탄한 개념을 바탕으로 하면서도 실용적인 새로운 고전이다. 읽을 때마다 삶에서 가장 중요한 사회적 상호작용 중 하나에 대해 새로운 깊이의 통찰을 제공해줄 것이다.

타니아 주이킨(배터리마치 파이낸셜 매니지먼트 前 회장 겸 CEO)

보물 같은 책이다. 이제 단순하지만 강력한 소통 방식을 활용하지 않고서는 도움을 제공할 수 없을 것이다. 효과적인 도움을 주고받기 위한 그의 조언은 지혜의 정수라 할 만하다.

본문 발췌

공식적으로 도움이 오가려면 도움을 청하는 ‘의뢰인’과 도움을 주는 사이에 어느 정도의 이해와 신뢰가 있어야 한다는 사실을 우리는 직감적으로, 그리고 경험적으로 이해한다. 도움을 주는 사람은 언제 도움을 줘야 할지, 어떤 도움이 필요할지를 알아야 한다. 의뢰인이 자신이 해결해야 하는 문제가 실제로 무엇인지 밝히고, 제공되는 도움을 받아들이고, 도움을 주려는 사람과 나눈 대화의 결론을 실행에 옮기려면 신뢰가 필요하다. (18쪽)

도움 과정에는 두 명 이상이 참여하기 마련이므로 관계가 형성된다. 이 관계를 어떻게 생각하고 규정해야 하는지를 중점적으로 살펴보자. 그러다 보면 결국 모든 관계는 어떻게 형성되는지, 그리고 서로를 신뢰하고, 터놓고 의사소통할 수 있는 좋은 관계를 갖는 것이 어떤 의미인지에 관한 토론으로 이어질 것이다. (45쪽)

성인으로 일상을 살아가는 과정에서 우리는 수천 가지의 역할과 그에 따른 대본을 학습한다. 그 덕분에 일상생활에서 맞닥뜨리거나 스스로 만들어내는 다양한 상황을 식별하고 서로 다른 관계를 무리 없이 관리할 수 있다. 앞으로 살펴보겠지만, 이러한 문화적 역학관계는 도움을 주고받는 상황에서 매우 중요하다. 도움을 받는 쪽이나 주는 쪽 모두 스스로 지키고자 하는 체면을 가지고 상황에 임하기 때문이다. 도움 관계가 어떤 식으로 발전하는지는 도움을 받는 쪽이 주는 쪽에 또 도움을 주는 쪽이 받는 쪽에 각각 얼마만큼의 가치를 부여하는지에 달려 있다. 그리고 양쪽 모두의 가치는 상대방을 얼마나 신뢰하는지에 따라 결정된다. (55~56쪽)

결론적으로 신뢰는 두 가지 사회경제학적 요소를 토대로 구축된다. 다른 사람을 신뢰한다는 것은 (1) 상호작용에서 상대방이 내가 요구하는 가치를 이해하고 받아들일 것이고, (2) 상대방이 내가 밝힌 정보로 나를 이용하거나 내게 불리한 행동을 하지 않을 것이라고 확신하는 일이다. 어떤 관계에서든 친밀도는 양측이 서로에게 자신을 더 드러내는 과정에서 상대방을 얼마나 신뢰할 수 있을지 판단하는 것이다. (66쪽)

요약하면 도움을 주고받는 초기에는 모든 관계가 불균형한 상태다. 도움을 받는 사람은 위상이 한 수 아래로 떨어져 취약해진다. 도움을 주는 사람은 한 수 위로 올라가면서 권력을 쥔다. 도움을 주고받는 과정이 잘못되는 원인은 많은 경우 초기의 이 불균형 관계를 인식하지 못하거나 제대로 대처하지 못하는 데 있다. 도움을 주고받는 관계를 그냥 막연히 받아들이지 않고 의식적으로 구축해야 하는 이유는 불균형 상태는 명확하게 드러나는 반면 그것을 개선하는 사회경제학적 방법은 명확하지 않기 때문이다. (91쪽)

도움을 주고받는 상황이 시작될 때는 관계의 균형이 깨진 상태여서 도움을 구하는 사람이나 주는 사람 모두가 이 불균형에서 초래된 함정에 빠지기 쉽다. 따라서 도움 관계를 성공적으로 구축하기 위해서는 도움을 주는 쪽이 상대방의 위상을 높여줘야 한다. 무엇보다도 먼저, 도움을 주는 사람이 양쪽 모두의 역할을 명확히 할 필요가 있다. (111쪽)

도움을 요청받은 사람은 전문가, 의사, 과정 컨설턴트 역할 중 하나를 선택해야 한다. 도움을 구한 사람이나 요청받은 사람 모두 처음에는 상황에 대해 무지한 부분이 많다. 그리고 두 사람의 관계에 균형이 깨져 있기 때문에 전문가나 의사 역할로 시작하면 양쪽 모두 함정에 빠지기 쉽다. 따라서 진정으로 도움이 되는 관계를 맺으려면, 도움을 주는 사람은 도움을 구한 사람의 위상을 회복해주고 유효한 정보를 취합하기 위해 적극적으로 행동해야 한다. (140쪽)

도움을 주는 사람은 상대방의 자아를 북돋워주고, 격려하고, 베푸는 방식으로 이 역학관계에 진입하는 게 바람직하다. 그리고 항상 내가 ‘겸손하게 질문하기’라고 부르는 것으로 시작해야 한다. 그것이 단지 주의 깊은 관찰과 관계 초기에 오가는 짧은 대화에 귀를 기울이는 데 그칠지라도 말이다. 익숙해 보이는 상황이더라도 선입견을 가지고 대하지 않는 것이 중요하다. (146쪽)

도움을 주는 사람이 관계가 안정됐다는 느낌을 받은 후에는 대화를 더 깊게 발전시켜도 상대방이 방어적인 태도를 취할 위험이 적어진다. 도움을 받는 사람이 이제 적극적으로 배울 자세를 갖추고 여러 가지 제안과 조언을 환영하기 때문이다. ‘안정적’이라고 해서 양측이 동등한 위상에 있다는 뜻은 아니다. 그보다는 두 사람 사이의 암묵적 계약, 의존도, 컨설턴트 역할, 그리고 도움을 청한 사람이 자신의 요청이 받아들여졌다고 생각하는 수준 등이 모두 상호 예사에 부합한 상태를 말한다. 양쪽 모두 자기가 줄 수 있고 받을 수 있는 것에 관해 편안해하고, 정확한 의사소통이 이뤄진다고 느끼는 상태다. (197쪽)

팀이 지속적으로 성과를 내려면 팀의 각 구성원이 자신의 역할을 계속 제대로 수행하리라는 신뢰가 있어야 한다. 구성원 중 한 명이 갑자기 나타나지 않는다거나 자기 역할을 수행하지 않는 것만큼 팀에 타격이 가는 일은 없다. 여기에는 사회경제적 요인도 작동한다. 그룹의 구성원으로 자신이 팀에 주는 만큼 얻는 것이 있다고 느껴야 한다. 모든 구성원이 같은 위상을 갖지는 못하겠지만 각자의 기여도에 상응하는 위상은 누릴 수 있어야 한다. (214쪽)

그룹 환경에서는 유용한 피드백이 특히 중요하다. 피드백 없이는 목표에서 어긋나는 행동을 시정할 기회도, 더 효율적으로 목표를 이루는 방법을 배울 기회도 없기 때문이다. 진행 상황을 확인·검토하고 유용한 피드백을 주고받을 수 있는 대화를 시작하는 것은 모두 좋은 팀워크를 만들고 유지하는 도움 과정에 필수적이다. (231~232쪽)

요약하자면 문제 해결을 원하는 리더들은 돕는 역할을 맡아야 하고, 동시에 도움받을 준비가 되어 있어야 한다. 일단 신뢰의 분위기를 조성한 다음 무슨 일이 어떻게 벌어지고 있는지, 조직 내 고유한 문화적 규칙과 규범이 무엇인지 중요한 정보들을 얻으려는 노력을 기울여야 한다. 그런 다음 필요한 변화를 가져오는 전문가나 의사 역할을 수행해야 한다. 이 과정에서 바람직한 변화 과정을 촉발하기 위해 직원들에게도 권한을 주는 도움의 역할을 다시 한번 고려해볼 수도 있을 것이다. (264쪽)

도움을 주고받는 것은 일상적이면서도 복잡한 과정이다. 도움은 태도, 행동 방식, 기술이자 사회생활에서 없어서는 안 될 요소다. 우리가 팀워크라 간주하는 것의 핵심이고, 효율적인 조직의 필수 재료다. 리더의 가장 중요한 일 중 하나고 변화의 원동력이다. (275쪽)