푸른숲출판사

그런데 핵심가치가 도대체 무엇이기에 중요하다는 것일까? 핵심가치는 회사의 성공 방정식의 집합이다. 여태까지 조직이 성과를 달성해 온 방법을 응축한 것이다. 앞으로 계속 살아남기 위해서 지켜야 할 원칙들도 포함돼 있다. 기업은 시장에서 승리해 비전을 달성하는 것이 목표다. 그래야 주주에게도 좋고, 임직원에게도 좋고, 사회에도 좋다. 승리는 전략에 대한 치열한 고민과 많은 실행, 실패를 통한 성장을 바탕으로 쟁취된다. 제품, 마케팅, 자금 조달 등이 ‘경영 전략’의 범주에 담긴다면, 조직이 성과를 만들어내는 방법인 핵심가치는 ‘문화 전략’에 담긴다.
--- p.29, 「핵심가치 _모든 결정의 기준이자 성과 창출의 방정식」 중에서

2022년 6월, 《규칙 없음》으로 유명했던 넷플릭스가 ‘규칙 있음’의 문화로 바뀐다는 뉴스가 들려왔다. 기존의 넷플릭스 문화는 자율과 책임을 강조하기로 굉장히 유명했기에 놀라운 소식이었다. 당시 넷플릭스는 가입자 수가 10년 만에 처음으로 감소하며 주가가 하락했다. ‘최고의 통제 수단은 자율’이라는 넷플릭스의 믿음에 위기의식이 생겼다. 이어서 실제로 넷플릭스 내부의 문화 노트가 수정됐다는 보도도 나왔다. 자율과 책임의 문화에서 무게추가 책임 쪽으로 쏠린 것이다. 이 사례는 신뢰가 무조건적인 믿음에 기반하는 것이 아님을 보여준다. 또한 절차를 없앴다가 만드는 쪽으로 간다면 오히려 신뢰자원이 약화된다는 점도 예측할 수 있다.
--- p.76, 「신뢰자원 _조직의 속도와 결속력을 높이는 전략적 자원」 중에서

우리는 어떤 동기를 채워줄 수 있는가? 이 질문은 채용 시 특히 중요하다. 앞서 말했듯이 동기에는 보상을 비롯해, 개인의 성장, 다양한 직무 기회, 전문성 강화 등 여러 가지가 있다. 개인이 가장 중요하게 여기는 것이 우리 회사와 팀에서 채워줄 수 없는 동기일 수도 있다. 이런 경우에는 역량이 아무리 뛰어나더라도 채용하지 않는 편이 낫다. 동기부여가 잘돼야 팀에 긍정적인 영향을 미칠 수 있기 때문이다. 회사나 팀에서는 우리가 높여줄 수 있는 동기의 종류가 무엇인지 인지해야 한다. 그리고 채워줄 수 없는 동기라면 냉정하게 채용을 포기해야 한다. 아무리 시장에서 유명한 사람이라고 해도 말이다.
--- p.95, 「동기부여 _알아서 잘하는 핵심인재들의 원동력」 중에서

2025년 5월 휴넷CEO에서 발표한 ‘리더에게 기대하는 역할은?’이라는 설문조사는 매우 인상적이다. 소위 ‘MZ세대’라고 불리는 밀레니얼세대와 Z세대가 리더에게 가장 기대하는 역할은 ‘문제해결 및 위기관리’였다. 베이비부머세대가 ‘혁신과 변화 주도’를 선택한 것과는 대조되는 결과다. 나는 이것이 명확함에 대한 MZ세대의 선호가 드러난 결과라고 생각한다. 내가 겪어온 바로, 이들은 자신이 무엇을 해야 하는지, 또 무엇을 했을 때 잘했다고 볼 수 있는지 듣기를 원하는 경향이 있다. 재밌는 것은 X세대를 포함한 기성세대 리더들은 이들이 마냥 자율성만을 원한다고 느끼는 경우가 많다는 사실이다. 그러나 명확함 없는 자율은 방임이다. 프로세스와 원칙이 없는 자율은 방만이다. 방임과 방만으로는 조직을 성장시키기 위한 문화를 만들 수 없다.
--- p.130, 「명확함 _원칙 없는 자율을 기대하지 마라」 중에서

조직문화의 유행을 바라보는 나의 시선은 옷의 유행을 바라볼 때와 마찬가지다. 유행을 좇으면 쓸데없이 회사의 예산을 더 사용하게 되며, 벤치마킹하는 다른 회사들과 끊임없이 비교하게 된다. 조직문화의 유행은 거대한 매크로 환경이 변할 때마다 급격히 변화를 맞이한다. 이때 우리 회사만의 고유한 문화를 진정으로 규정하고 추구했는가 아닌가에 따라서 조직의 대응력에는 큰 차이가 난다. 고유성을 중요하게 여겼다면 대외 환경이 변화할 때 문화를 그에 맞게 유연하게 바꾸기 쉽다. 그러나 회사의 고유한 문화 없이 타 조직의 문화를 맹목적으로 좇아왔다면 벤치마킹하는 회사들이 어떻게 대응하는지를 기다리는 수밖에 없다. 대응에 한발 늦을뿐더러, 내부적으로 문화를 변화시키고 관리해야 하는 골든타임을 놓칠 수도 있다.
--- p.168, 「고유함 _유행하는 문화에 편승하지 마라」 중에서

핵심인재가 퇴사하며 무너진 팀의 사기는 어떻게 올릴까? 특별하게 뭔가를 하기보다 앞에서 다룬 내용들을 충실하게 수행하는 것이 좋다. 우선 퇴사 면담을 통해서 핵심인재에게 진심을 전달하고 오프보딩이 좋은 기억으로 남도록 적절히 이벤트를 진행한다. 나가는 사람이 팀에 줄 수 있는 부정적인 영향을 최소화할 수 있도록 말이다. 이제부터는 온전히 우리의 몫이다. 중요한 것은 팀원을 대상으로 한 커뮤니케이션이다. 핵심인재가 떠난 이후에도 계속해서 그의 중요성을 인정하라. 덕분에 팀의 성과가 좋았고, 떠나서 너무 아쉽다고 말이다. 이때 제일 피해야 할 행동은 ‘나갈 사람은 나가고, 남은 사람은 일을 한다’든지 ‘크게 개의치 않는다’는 등 어색하게 쿨한 반응을 보이는 것이다.
--- p.214, 「온·오프보딩 _환영은 담백하게, 이별은 따뜻하게」 중에서

모든 그룹의 원온원 목적이 같을 수 있다고, 혹은 같아야 한다고 생각하는가? 나는 그룹별로 원온원의 목적이 달라져야 한다고 생각한다. 그 이유를 이야기하기 위해 코칭과 트레이닝의 목적과 그 차이에 대해서 살펴보고 싶다. 우선 트레이닝의 어원 ‘Train’은 기차를 뜻한다. 코칭의 ‘Coach’는 아마도 가방 브랜드의 이름으로도 많이 알고 있을 텐데, 그 로고를 확인하면 마차 그림을 볼 수 있다. 결국 기차와 마차의 차이를 떠올리면 되는 것이다. 기차는 가는 길에 이미 철로가 깔려있어서 정해진 도착지가 있지만, 마차는 도착지를 고객이 정한다. 따라서 트레이닝은 정답지가 있는 영역에서 팀원이 그에 완벽하게 부합하도록 만드는 것이고, 코칭은 팀원이 스스로 정답을 찾을 수 있도록 도와주는 것이다.
--- p.239, 「리더십 _리더의 실무는 사람이다」 중에서

내 경험상 성장은 업무몰입도에서 가장 중요한 영향변수였다. 특히 스타트업일수록 그런 경향이 강한데, 회사의 브랜딩, 보상, 안정성 면에서 대기업과 비교해 구성원에게 줄 수 있는 것이 적기 때문이다. 특히 AI 시대가 도래하면서 개인에게 도전적이고 창의적인 업무가 많이 요구되고 있다. 예전에는 반복적이고 운영적인 업무를 오랜 기간 잘 수행하는 것만으로도 성장했다고 느낄 수 있었지만, 이제는 그럴 기회가 없을 뿐더러 창의적인 업무를 잘 해내야 성장한다고 느끼게 됐다. 그만큼 구성원의 성장은 점점 달성하기 어려운 방향으로 변화하고 있다.
--- p.269, 「업무몰입도 _정확하게 측정하고 디테일하게 관리한다」 중에서

구글과 맥킨지 등에서 실시한 연구의 결과에 따르면 면접 프로세스를 아무리 길고 정교하게 만들더라도 후보자에 대한 판단의 정확도는 50퍼센트를 넘기기 어렵다. 절반은 잘못된 채용이라는 말이다. 이들은 회사와 맞지 않아서 개선 과정을 거치거나 때로는 이별을 해야 할 수도 있다. 때문에 인사팀은 생각보다 많은 시간을 구성원의 개선과 이별을 준비하고 실행하는 데 쓰게 된다. 이는 리더 또한 마찬가지다. 그리고 앞서 이야기했던 링겔만 효과로 인해, 어쩔 수 없이 열 명 중 한 명은 반드시 잘못된 채용에 해당할 것이다. 그 한 명이 해로운 인원이 아니라고 할 수도 없다. 채용은 100퍼센트 성공적일 수 없으니 일단 뽑고 나서 생각하면 안 되냐고 반문할 수도 있다. “절대 안됩니다”가 내 대답이다. 100퍼센트 정확할 수 없더라도, 우리는 언제나 최선의 노력을 다해야 한다. 디테일한 노력 하나하나가 조직의 성장을 보장한다.
--- p.289, 「인재밀도 _저성과자는 최소한으로 줄인다」 중에서

조직문화도 하나의 제품이다. 그리고 임직원은 이 조직문화를 소비하고 함께 만들어가는 고객이다. 이들의 조직문화 경험은 곧 조직에 대한 만족도와 회사의 성과로 직결된다. 내가 줄곧 이야기하는, 이론이 아닌 실무로서의 조직문화는 바로 아래와 같은 경험 설계를 통해 달성될 수 있다. 이런 경험을 설계한다면 비로소 훌륭한 조직문화의 필요조건을 충족할 수 있다. 여기에 더해 훌륭한 사업 전략이 더해진다면 자신의 영역에서 높은 퍼포먼스를 내는 조직으로 자리매김하게 될 것이다.