푸른숲출판사
도서정보
팀워크의 배신
토마스 바셰크
2015. 10. 07
14,000원
256 / 페이지
9791156756194

팀워크가 좋으면 성과도 좋을까?
윈윈, 브레인스토밍, 소통이 나와 조직을 망친다!

출간 의의

무리지어 다니면서 성공한 사람은 없다!
최신 뇌과학 연구, 심리 실험, 컴퓨터 천재 ‘너드’들이 증명하는
팀워크의 한계와 성공에 대한 새로운 정의


얼마 전, 프랑스 CEO가 10년간 경험한 한국 대기업의 실상을 책으로 펴내 큰 화제를 불러일으켰다. 한국인들은 개인의 존재 이유를 ‘회사’에서 찾는다는 주장에 수많은 직장인들이 공감했으며, 이런 현상의 원인으로 강력한 위계질서와 팀워크를 강조하는 한국 특유의 ‘명령과 복종의 문화’를 꼽는 저자의 주장에 여러 언론이 주목한 바 있다.
이처럼, ‘21세기는 개성과 창의성의 시대’라고 말하면서도 여전히 많은 조직은 팀워크를 강조한다. 팀워크가 좋을수록 성과가 좋다는 믿음이 지배적이기 때문이다. 자기주장이 강한 사람, 고분고분 따르지 않는 사람, 모두가 찬성하는데 혼자 다른 의견을 내는 사람은 ‘회사 분위기를 망치는 트러블메이커’, ‘성격에 문제가 있는 사람’, ‘사회생활을 할 줄 모르는 무개념 직원’으로 찍히는 경우도 많다.

그렇다면 대다수 사람들이 믿고 있는 것처럼 팀워크가 좋을수록 성과가 높아지고 조직 경쟁력이 커질까? 〈함부르거 아벤트블라트〉, 〈한델스 브라트〉 등 독일의 주요 언론사에서 20년 동안 일한 저널리스트 토마스 바셰크는 푸른숲 신간 《팀워크의 배신》을 통해 그렇지 않다고 주장한다. 토마스 바셰크는 글로벌 기업을 이끌며 엄청난 성과를 거두는 컴퓨터 천재 ‘너드’들의 성공 비결을 취재하고, 고대 철학과 심리학에서 최신 뇌과학 연구 결과에 이르기까지 다양한 분야의 학문적 이론을 조사한다. 그 결과 ‘팀워크를 지나치게 강조하는 기업은 위험하다’는 결론을 얻어 이 책을 썼다.

팀워크가 좋으면 성과가 좋을까?
윈윈, 브레인스토밍, 소통이 나와 조직을 망친다!


토마스 바셰크는 팀워크는 분명 팀을 성공으로 이끄는 핵심 요소 중 하나가 될 수 있다는 사실을 인정한다. 단, 팀워크의 의미를 제대로 이해하지 못하고 잘못된 방향으로 나아갈 경우 기업 전체를 무너뜨릴 수 있다고 경고한다. 저자는 《팀워크의 배신》을 통해 조직에서 늘 온화한 미소를 지은 채 ‘어찌되든 상관없다’는 태도로 일관하는 이들을 ‘유화주의자’라 칭하며, 이들의 방식과 많은 사람들이 오해하는 팀워크의 6가지 신화를 고발한다. 또한 윈윈, 브레인스토밍, 소통이 어떤 메커니즘으로 개인과 조직을 망치는지 고대 철학, 최신 뇌과학 연구, 심리 실험, 컴퓨터 천재 ‘너드’들의 사고방식과 업무방식으로 증명한다.
독자들은 이 책을 통해 그동안 몰랐던 ‘조직 내에 존재하는 갈등의 가치와 효용’을 깨달을 수 있을 것이다. 또한 팀워크와 화합을 최고의 미덕으로 여기는 조직 문화에 어떤 위험이 도사리고 있으며 그런 위험을 어떻게 감지할 수 있는지, 어떻게 하면 이러한 분위기에서 벗어날 수 있는지, 갈등 상황이 생겼을 때 어떻게 대응하면 나와 조직이 모두 발전할 수 있는지도 알 수 있다.

내용 소개

1부 팀워크에 대해 다시 생각하다

1부는 3장으로 구성되어 있으며, 팀워크에 대한 흔한 오해와 진실을 밝힘으로써 팀워크의 본질을 다시 생각하게 만든다.
우선, 사람들은 왜 본능적으로 갈등을 피하고 싶어 하는지를 인류 역사와 고대 철학자들을 통해 증명한다. 우리는 결혼 생활도, 업무 프로젝트도 화목하게 유지되길 바라지만 영국의 철학자 토머스 홉스는 “인간관계의 기원은 서로를 향한 호의가 아닌 두려움”이라고 주장했고, 지그문트 프로이트는 ‘인간은 사랑을 갈망하는 따뜻한 존재가 아닌 어둡고 파괴적인 충동을 가진 존재’라고 말했다. 또한 리처드 도킨스는 인간의 생물학적 본성 자체가 조화로운 공생을 추구하는 데 별 도움이 안 된다고 여겼다.(27~28p) 겉으로만 안 그런 척할 뿐, 인간은 끊임없이 파괴적 충동을 억제해야 하는 존재라는 것이다. 선사 시대부터 오늘날에 이르기까지, 인류의 역사는 살아남기 위해 끊임없이 타협하고 힘을 모으는 투쟁의 역사라는 것이 여러 학자들의 주장이다.
또한 두뇌학자들과 심리학자들은 인간에게는 돈과 섹스 욕구만큼이나 강력한 ‘친절 본능’이 있어서, 낯선 사람에게도 친절하게 대하고 싶어 하는 욕구가 있음을 여러 심리 실험으로 증명한다. 장 자크 루소에 따르면 ‘인간은 아주 먼 옛날부터 타인이 고통을 받으면 본능적으로 불쾌감을 느꼈’으며 애덤 필립스와 바버라 테일러는 “우리에게 금지된 쾌락은 성애, 폭력, 돈이 아니라 친절”이라고 주장했다. 로버트 치알디니의 ‘크리스마스카드 실험’, ‘최후통첩 게임’과 ‘독재자 게임’도 인간에겐 다른 사람에게 상처를 주지 않으려 애쓰는 타고난 본능이 있음을 증명한다.
한편, 1900년대에 접어들면서 조지 엘턴 메이오의 ‘호손 연구’와 데일 카네기의 《어떻게 친구를 얻는가》가 주목받으면서 직원들의 감정과 마음을 관리하는 감성 리더십이 돌풍을 일으킨다. 감성 리더십의 유행은 심리 자기계발서의 시대를 가져왔고, 대니얼 골먼의 ‘감성지능’과 마틴 셀리그먼의 ‘긍정의 심리학’ 개념이 전 세계적으로 유행하면서 사람들의 감정과 욕구를 파악해 이를 해결해주는 것이 돈을 버는 지름길로 작용한다.

언뜻 보면 골먼의 주장은 그럴싸하다. 첫째, 감성지수가 높은 리더는 자신의 이념과 목표, 의도를 보다 설득력 있게 전달할 수 있다. 또한 열정과 긍정적인 태도로 협력하는 분위기를 조성하고 직원들의 의욕을 북돋운다. 둘째, 감성지수는 팀의 협력을 자극한다. 셋째, 감성지수는 직장 내 인간관계를 개선시켜 압박감과 스트레스, 불안을 견딜 수 있는 능력을 키워준다.
이런 주장의 이면에는 일종의 행복 이데올로기가 숨어 있다. 좋은 분위기, 긍정적 사고가 능률을 높인다는 생각 말이다. 그러므로 리더는 부하 직원들의 정서적 안녕을 보살펴야 한다. 이것은 앞서 조지 엘턴 메이오가 주장했던 낡은 조화의 가치를 상기시킨다. 감성지수는 무엇보다 장사가 된다. 적어도 인사 자문위원이나 동기부여 강사들에게는 한몫 단단히 잡을 수 있는 돈줄이다. _66p.

2부 팀보다 위대한 개인의 시대
4장으로 이루어진 2부는 감성지능 리더십을 내세우게 된 기업들이 팀워크와 만장일치, 윈윈을 강조하면서 결과적으로는 직원들을 예스맨으로 길들이는 과정을 공개한다. 또한 다 함께 결정하고 책임은 아무도 지지 않는 구조를 통해, 기업에 문제가 생겼을 때 직원들에게 책임을 전가하는 방식을 폭로한다. 뿐만 아니라 많은 사람들이 오해하는 팀워크의 6가지 신화를 고발함으로써 진정한 팀워크에 대해 다시 생각해보게 한다.

팀워크의 신화 1_ 팀이 개인보다 더 많이 안다? 의견을 모을수록 엉뚱한 답이 나온다!

팀이 개인보다 더 많이 안다고 생각하는 이유는 간단하다. 첫째, 구성원 중 한 명이 실수를 해도 다른 사람들이 정정할 수 있고 둘째, 각자가 알고 있는 다양한 정보를 결합할 수 있으니 굳이 전문가가 없어도 된다고 믿기 때문이다.
이론상으로는 그럴 듯하지만, 팀은 생각처럼 효율적이지 않다. 팀이 실수에 얼마나 취약한지는 셰리프의 심리 실험이 잘 입증한다. 셰리프에 의하면 첫째, 팀은 기존의 방식을 고수하려는 경향이 강해서 새롭게 합류한 사람조차 서서히 기존의 방식을 받아들인다. 둘째, 상황이 불안할수록 다른 사람들에게 묻어가려는 경향이 강해, 남들보다 약간의 자신감을 보여도 팀 전체는 개인의 판단을 무조건적으로 수용한다. 그리고 한 개인의 의견을 팀의 의견으로 삼은 후에는 더 이상 합의하게 된 계기를 캐묻지 않는다.(107~108p)

팀워크의 신화 2_ 팀이 개인보다 더 똑똑하다? 팀이 개인보다 멍청하다!

흔히 구성원이 많을수록 개인의 실수를 더 잘 파악해 정정할 수 있다고 믿지만, 실제로는 그렇지 않다. 실수를 줄이기는커녕 더 크게 부풀릴 가능성이 크다. 어째서일까?
우리의 뇌는 인식하는 모든 정보를 처리할 능력이 없다. 그래서 복잡한 연관 관계를 파악하지 못하고 간단한 규칙, 소위 휴리스틱스를 이용해 판단을 내린다. 만약 한두 사람이 팀에서 이런 식으로 실수를 저지를 경우, 나머지 사람들도 같은 실수를 저지를 경향이 높다. 다른 사람들의 눈 밖에 나지 않기 위해, 튀지 않기 위해서다. 팀 분위기가 좋고 화기애애할수록 이런 경향은 더 높아진다.
이론상으로 보면 팀은 각 개인의 다양한 능력과 정보를 취합해 더 큰 발전을 가져올 수 있다. 하지만 이것이 가능하려면 모든 구성원이 자신의 생각을 솔직히 털어놓아야 하며 누구도 중요한 정보를 몰래 숨기지 말아야 한다.
모든 팀원이 계산적으로 행동하지 않고, 회의 때 위계질서가 아무런 역할을 하지 않으며 모두가 평등하다는 규칙을 받아들인다면 더없이 이상적일 것이다. 하지만 아무도 진리에 관심이 없고 모두가 전략적으로 행동하며 상사에게 야단맞을까 전전긍긍한다면 결코 좋은 결정을 내릴 수 없을 것이다. 당연하게도, 우리의 현실은 후자에 가깝다.(113~115p)

팀워크의 신화 3_ 팀이 개인보다 더 창의적이다? 브레인스토밍은 서로에게 해가 된다!

브레인스토밍은 오랫동안 창의적 팀워크의 진수로 평가받아왔다. 혼자 힘으로 해결하지 못하는 문제를 브레인스토밍 하면 해결되는 경우가 많다고 믿었기 때문이다. 하지만 오늘날에는 이 방법이 잘 통하지 않는다. 이유가 무엇일까?
심리학자들은 ‘브레인스토밍’이라는 개념에 이미 해답이 있다고 주장한다. 브레인스토밍이란 말 그대로 뇌를 폭풍처럼 활용해, 최대한 많은 아이디어를 모으는 것이다. 미국 광고심리학자 알렉스 오스본이 개발한 전통적인 브레인스토밍에는 몇 가지 기본 규칙이 있는데, 그중 가장 중요한 것이 남의 아이디어나 제안을 비판하거나 평가해서는 안 된다는 것이다.
즉 브레인스토밍의 기초는 ‘조화로움’이다. 모두가 아무 말이든 할 수 있다. 그러다 보니 다른 사람이 아이디어를 발표할 땐 잠자코 듣고 있어야 한다. 결국 한 사람이 말하는 동안 다른 사람들은 계속 기다려야 하고, 그러다가 아이디어를 잊어버린다.
거의 30년 동안 브레인스토밍의 유용성을 연구한 사회심리학자 볼프강 슈트뢰베는 이런 현상을 ‘상호 생산 저지’라 불렀다. 본래 팀워크란 노력 없이 남이 차린 밥상에 숟가락만 얹는 사람들, 즉 ‘사회적 태만자’들 때문에 문제를 겪게 마련이라는 것이 슈트뢰베의 주장이다.

한편 심리학자들은 슈트뢰베의 지적 외에도 ‘평가에 대한 두려움’이 또 다른 문제로 작용한다고 주장한다. 사람들은 다른 사람들의 비판이 두려워 아이디어가 있어도 발표하기를 주저하는 경향이 있는데, 이런 경향을 피하기 위해 전통적 브레인스토밍에서는 철저하게 비판을 금지해왔다.
하지만 세계 각국에서 진행된 여러 실험 결과 첫째, 비판을 허용하는 토론은 오히려 비판에 대한 두려움을 줄일 수 있으며 둘째, 상대방의 의견을 직접적으로 비판하거나 자기 생각을 강하게 주장하는 것이 허용될 경우, 그 자체가 매우 큰 해방감과 격려의 효과를 가져와 더 나은 토론을 가능케 했다. 아무리 친절하게 전달한다 해도 비판은 갈등을 일으키기 마련이지만, 결과적으로는 비판을 허용하는 쪽이 더 나은 아이디어와 해결책을 제시한다는 것을 여러 실험 결과가 말해준다.(115~117p)

팀워크의 신화 4_ 팀은 일체감이 있다? 오랜 팀일수록 일체감이 없다!

일반적으로 ‘응집력’이 높은 팀이 분위기도 좋고 능률도 높아진다고 여긴다. 하지만 반드시 그런 것은 아니라는 사실이 중국과 미국에서 실시한 집단 심리 실험으로 밝혀졌다.
응집력이 높은 오래된 팀일수록 ‘집단주의’ 문화가 강하다. 집단주의 문화에서는 개인보다 ‘우리(가족, 회사, 공동체)’가 앞선다. 우리의 관계가 일보다 중요하다. 공개적인 비판, 팀의 평균보다 월등히 우수한 성과는 우리의 관계를 악화시키고 상대방의 체면을 깎는 짓이라 생각한다. 두루두루 잘 지내는 것이 최우선이기에 비판을 해야 하는 상황에서도 최대한 상대에게 상처를 주지 않도록 배려해야 한다.
그러다 보니 손발이 척척 맞는 팀들이 알고 보면 생산성은 형편없는 아부 집단에 불과한 경우가 적지 않다. 이에 대해 조직심리학자들은 팀에도 반감기(半減期)가 있다고 주장한다. 협력하는 기간이 매우 짧을 경우 구성원들은 자신의 지위를 굳건히 하는 데 공을 들인다. 기간이 좀 더 길어지면 팀의 규칙과 위계질서가 형성되고, 그제야 진짜 업무에 돌입한다. 그러다 협력하는 기간이 더 길어지면 어느 조직심리학자의 표현대로 “서로에게 커피를 타주고 친하게 지내는데 집중하느라” 시간을 보내기 일쑤다.
언뜻 보면 ‘집단주의적’ 가치는 여러 가지 이득을 가져다주는 듯하다. 강한 ‘우리’ 지향성은 조화와 협동심을 자극한다. 또한 집단과 자신을 동일시하는 사람은 자기만 생각하는 개인주의자들보다 집단의 목표를 위해 노력할 가능성이 크다.
하지만 집단주의적 가치와 개인주의적 가치가 집단의 창의성에 얼마나 큰 영향을 미치는지 조사한 미국 학자 잭 콘칼도와 배리 스토는 “집단주의적 팀 정신이 창의성을 자극하기는커녕 정반대의 결과를 불러온다는 것을 확인”했다. 창의성과 개성이 무엇보다 중요한 오늘날의 조직들에게 팀워크 문화가 실제로 최선의 방안인지도 고민할 필요가 있다.(123~124p)

팀워크의 신화 5_ 집단 지성은 옳다? 집단 지성은 없다!

위키피디아, 구글 등의 성공으로 ‘대중은 모든 것을 알고 있으니 전문가의 의견이나 지식은 더 이상 필요 없다’는 사고가 퍼져 나갔다. ‘집단 지성’은 이러한 전설적 현상의 결과물이다.
실제로 특정한 경우에는 자기 의견을 고집하기보다 다수를 따르는 것이 효율적일 수 있다. 이를 증명하는 것이 ‘접시에 담긴 콩의 개수를 짐작하는’ 유명한 게임이다. 이 게임의 결과가 매우 흥미로운데, 사람들이 제시하는 답의 분포도는 항상 종 모양 곡선을 그린다. 이때 놀라운 것은, 각자가 자신의 답을 고집할 경우 답의 평균값이 실제 콩 개수에 상당히 근접한다. 보통의 경우 평균값은 참가자 95퍼센트의 대답보다 정답에 더 가깝다. 참가자 개개인의 평균이 각 개인의 답보다 우수하다는 뜻이다. 결국 게임에 개별적으로 참가하는 사람들이 많을수록 결과의 정확성이 높아진다.
사회심리학자 토머스 길로비치는 이를 두고 “다른 사람들의 생각과 행동은 우리에게 무엇이 옳고 타당하며 적절한지 중요한 정보를 제공한다. 다른 모든 조건이 똑같다면 더 많은 사람들이 믿는 것이 진실일 가능성이 더 높다”고 분석했다.
집단 지성이 유효한 것은 통계학적 법칙에 근거를 두기 때문이다. 다수의 사람들이 똑같은 질문에 대답할 경우, 선택지는 정답과 오답 두 가지밖에 없다. 이때 각 참가자들이 정답을 알고 있을 확률이 50퍼센트 이상이라고 가정할 경우, 집단의 크기가 클수록 다수가 올바른 답을 할 가능성은 커진다. 퀴즈 프로그램에서 출연자가 방청객들에게 정답을 물어보는 이유도 이 때문이다. 방청객들은 어떤 답이 맞는지 적어도 한 가지씩은 생각할 테니까.
결국 집단 지성은 특정 조건이 성립할 때만 적용된다. “집단이 개인보다 지성적일 확률은 자신이 제기한 문제가 아닐 때, 답변의 수준을 쉽게 검증할 수 있을 때, 그리고 개인이 답변의 수준을 가늠할 수 있을 때에만 더 높아진다.”(125~127p)

팀워크의 신화 6_ 팀은 민주적이다? 팀 정신은 협업을 가장한 희생이다!

우리는 ‘팀이 살아야 나도 산다’는 말에 익숙하다. 본론부터 말하자면, 이 말은 반은 맞고 반은 틀렸다.
실제로 강한 팀, 성과가 좋은 팀일수록 강한 개인을 요구한다. 필요하다면 항의도 곧잘 하고 자기의견도 분명한 사람들 말이다. 팀워크를 강조하고 팀 플레이어가 아닌 사람을 싸움닭 취급하는 조직일수록 경영진이 직원들에게 요구하는 것은 충성심뿐이다. 특히 위기 상황에서 팀 정신을 외치는 경영진에게 팀이란, 오직 책임을 떠넘기기 위해 필요한 수단에 불과하다.
사회학자 리처드 세넷은 팀을 “오늘날의 팀워크에서는 ‘직원들이 실제로는 서로 경쟁하는 것이 아니다’라는 허구가 만들어진다. 더 중요한 것은 경영진과 직원이 적이 아니라는 허구가 탄생한다는 사실이다. 사장은 팀 프로젝트를 진행하는 사람에 불과하고, 싸움은 우리 팀끼리가 아니라 다른 기업의 팀들과 하는 것이라고 세뇌시킨다”고 주장했다.
경영자는 이런 허구를 이용해 조직 안팎의 공격을 차단한다. 모두가 한 팀이 되어 함께 업무를 해결하면 아무도 책임질 필요가 없다. 결정은 함께 내렸으니 혹시 실수가 있었어도 책임은 팀 전체에게 돌아간다. “사장은 이런 식으로 자신이 져야 할 책임을 회피한다. 모든 짐은 팀원들에게 돌아간다.”
결국 오늘날의 노동관계에선 ‘권력은 있지만 권위는 없다.’ 권위자란 권력에 따르는 책임을 지는 사람이지만, 팀워크가 중시되는 분위기에선 이런 권위가 사라진다. 모두가 ‘우린 한 배를 탔어!’라는 공동체적 사고 뒤로 숨는다. 그 배에는 사장도 타고 있다. 그마나 사장이 노라도 함께 저어준다면 그 배에 탄 사람들은 운이 아주 좋은 것이다.(129~131p)

3부 독이 되는 팀워크, 약이 되는 팀워크

마지막 3부는 3장으로 구성되어 있으며 팀워크가 어떤 경우에 함정에 빠지는지, 좋은 팀워크와 나쁜 팀워크를 어떻게 구별하는지 소개한다. 또한 철저히 자신만의 개성과 창의성으로 큰 성공을 거두는 컴퓨터 천재 ‘너드’들은 어떻게 사고하고 일하는지를 추적한다. 마지막으로 모두가 부정적으로만 생각하는 갈등, 충돌, 불협화음이 팀워크와 화기애애한 분위기보다 더 중요한 이유를 고찰한다.

3부에서 특히 주목할 것은 오픈 소스 운동의 창시자인 리처드 스톨먼, 애플의 공동 창립자 스티브 워즈니악, 빌 게이츠와 스티브 잡스 등 조직과 세상을 바꾸는 삐딱이들의 성공 비결이다. 이들은 단순히 팀에 반대 의견을 내는 것이 아니라 보통 사람들하고는 완전히 다른 방식으로 사고하면서 팀워크 중심의 문화에 맞선다. 세상은 이들을 너드(nerd)라 부르는데, 특히 ‘컴퓨터를 비롯한 과학, 기술 분야에 푹 빠진 사람들’을 의미한다.(197~198p)
너드는 과거에는 단순히 고집불통이고 비효율적이고 인간적인 매력이 없는 사람, 컴퓨터와 수학에는 뛰어난 재능을 보이지만 인간관계와 소통에서는 문제를 겪는 사람, 자기만의 취미나 일에 지나치게 몰두하는 사람’ 정도로 여겨졌지만, 오늘날에는 이들이 세상을 지배하고 있다. 그들의 아이디어는 끊임없이 세상을 바꾼다.
이들의 창의성은 어디서 나올까? 너드의 사고모델 중 가장 큰 특징이 직감을 믿지 않는다는 점이다. 분석하고 계산하고 수량화하려 든다. 무조건 자기 말이 옳다고 주장하는 대신 왜 옳은지 증명하려 한다. 이 때문에 꼬장꼬장하게 느껴질 만큼 정확성에 집착한다.
또 너드는 간섭을 싫어한다. 자기 세계를 창조하고 싶어 하고, 남의 지시를 받기 싫어한다. 따라서 이들과 일하려면 업무만 맡기고 나머지는 일체 간섭하지 말아야 한다. 이들은 철저히 합리주의자이기 때문에 일, 논리, 사실 여부에만 집중할 뿐 팀원들과 원만하게 지내는 것에는 관심이 없다. 그래서 이들은 팀워크를 중시하는 기업에서는 적응하기 힘들어한다.

너드들이 창의성과 호기심만으로 오늘날 엄청난 성공을 거둔 것은 아니다. 그들에게는 무엇보다 용기와 끈기가 있었다. 자기 확신을 위해 기꺼이 투쟁한다. 자신의 주장이 반드시 갈등을 야기한다는 것을 알지만, 갈등이 없으면 발전도 없다는 것을 그들은 알고 있기 때문이다.

토마스 바셰크

저자 : 토마스 바셰크
저자 토마스 바셰크 Thomas Vasek는 독일의 유력 철학 잡지 《호에 루프트Hohe Luft》의 편집장이자 저널리스트. 글로벌 기업을 이끌며 세계 최고의 인재로서 엄청난 성과를 거두는 컴퓨터 천재 ‘너드’들의 성공 비결을 취재했다. 또한 고대 철학부터 심리학과 최신 뇌과학 연구 결과까지 다양한 분야의 학문적 이론을 조사했다. 그 결과 ‘팀워크를 지나치게 강조하는 조직은 위험하다’는 사실을 밝혀내 이 책에 담았다. 조직에서 늘 온화한 미소를 지은 채 ‘이래도 저래도 상관없다’는 태도로 일관하는 갈등 테 러리스트들을 ‘유화주의자’라 칭하며, 이들의 무책임과 현실 부정이 어떻게 조직을 망가뜨리는지 신랄하게 고발한다.
20년간 대형 잡지사와 언론사에서 기자로 일했으며 저서로 《노동에 대한 새로운 철학》, 《영혼, 불멸의 이념》, 《생각의 조각 들. 철학적 이성을 위한 이완 훈련》등이 있다.

  

프롤로그_ 지금, 팀워크를 이야기하는 이유
‘삐딱이’, ‘엉뚱이’, ‘고집쟁이’가 필요하다 6 | 소통과 일치는 과연 나쁜가? 7 | 돈, 섹스보다 강력한 ‘친절 본능’ 10 | 잘 협력하려면 갈등이 필요하다 12 | 진정한 팀워크란 갈등과 불화 속에서 싹튼다 14

1부 팀워크에 대해 다시 생각하다
1장 팀워크에 대해 우리가 미처 몰랐던 것들
인류의 역사는 갈등의 역사 27 | 호모에코노미쿠스는 왜 사라졌나? 29 | 친절하게 대하면 행복하다 31 | 뇌는 화목함을 원한다 34 | 공감을 잘해야 생존에 유리하다 36 | 의견 충돌은 원초적 공포 37 | 어떤 칭찬은 적대감을 부른다 40 | “너 같은 재수탱이랑 밥 먹기 싫어” 42 | 거짓말이 필요할 때, 진심이 필요할 때 43 | 친절해야 덜 손해 본다 44 | 나쁜 갈등은 적을 만들 고 좋은 갈등은 진실한 친구를 만든다 47

2장 웬만하면 잘 지내고 싶다
좋은 사장과 좋은 심리학자의 공통점 51 | “당신은 당신을 잘 제어하나요?” 56 | 감성이 학벌보다 강하다 59 | 잘 들어주기만 해도 돈이 된다 65 | 친절하게 대하면 알아서 입을 다문다 69 | 행복한 직장이라는 전략 71 | 기승전 “느낌이 안 좋아” 73

3장 그들과의 대화에 말려들지 않으려면
‘시너지 효과’라는 만병통치약 80 | 헛소리가 위험할까? 거짓말이 위험할까? 82 | ‘거의 좋음’부터 ‘거의 나쁨’까지 84 | “상처받았다고 하면 다야?” 88

4장예스맨은 이렇게 만들어진다
외국어 공부 대신 심리 치유 프로그램 94 | ‘최고의 직장’의 조건 96 | 존중한 다음 조종한다 98 | 감정 조절로 원하는 것을 얻는 법 99

2부 팀보다 위대한 개인의 시대
5장 팀워크의 배신, 팀 플레이의 신화
똑똑한 팀이 왜 그런 결정을 했을까? 104 | 팀워크의 배신 1_ 의견을 모을수록 엉뚱한 답이 나온다 107팀워크의 배신 2_ 팀이 개인보다 멍청하다 110 | 팀워크의 배신 3_ 브레인스토밍은 서로에게 해가 된다 115 팀워크의 배신 4_ 오랜 팀일수록 일체감이 없다 119 | 팀워크의 배신 5_ 집단 지성은 없다 125 | 팀워크의 배신 6_ 팀 정신은 협업을 가장한 희생이다 128

6장 다 함께 결정하고 아무도 책임지지 않는다
잘되면 상사 덕, 못되면 팀 책임 135 | 너트 아일랜드 효과 142 | 부처 같은 상사가 있다면? 144 | 연기하지 않는 사람을 믿어야 한다 146

7장 성공한 기업이 어쩌다 그렇게 됐을까
회의 시간이 즐거운 회사는 위험하다 150 | 직장 동료는 친구가 아니다 153

3부 독이 되는 팀워크, 약이 되는 팀워크
8장 팀워크가 함정에 빠지는 순간
그렇게 생각하는 이유가 있겠지 161 | 굳이 나서서 문제 삼아야 해? 163 | 이건 뒷담화가 아니라 솔직한 피드백 166 | 내 정보는 절대 공유하지 않는다 168 | 미국의 쿠바 침공 사건이 주는 교훈 171

9장조직과 세상을 바꾸는 삐딱이들의 힘
그들이 옳을 땐, 진짜 옳다 179 | 존중, 신뢰, 개방성의 긍정적 역학 관계 181 | 문제가 없다는 건 아무것도 하지 않는다는 것 183 | 노벨상 수상 비결, “남들이 뭐라 하건!” 186 | 창의적 프로젝트는 원만하게 진행되지 않는다 187 | 상식 파괴자들의 시대가 온다 189 | 삐딱함도 연습해야 한다 193 | 목표는 원대하게, 활동은 소소하게 195 | 너드, 컴퓨터 천재들은 어떻게 돈을 버나 197 | 너드에게 필요한 건 무관심과 놀이터 202 | IBM이 빅 블루가 되기까지 204

10장때론 갈등이 조화보다 중요하다
모든 발전은 저항의 결과물이다 207 | 성급한 합의는 안 하는 편이 낫다 209 | 하드라이너, 새로운 리더의 등장 211 | 좋은 결정은 박수 속에서 나오지 않는다 212 | 갈등은 우리를 똑똑하게 만든다 214 | ‘모두’가 ‘진짜’ 생각을 ‘솔직히’ 털어놓는가? 220 | 매사추세츠 공대의 ‘대화 프로젝트’ 222 | 이견이 없다면 일단 의심하라 227 | 이기적인 사람들이 더 협력한다 228 | 동굴 실험이 알려주는 협력의 필요충분조건 229 | 좋은 갈등은 리스크 없는 투자다 231 | 발전을 가져다주는 갈등, 원수를 만드는 갈등 235 | 이런 ‘윈윈’은 불가능하다 237 | 팃포탯 전략, 당신이 나한테 하는 대로! 238 | 훌륭한 언론사가 소송비를 절감하는 법 240

에필로그_ 팀워크는 마술이 아니다
갈등을 두려워하지 않을 용기가 필요하다 246 | 모래를 뿌려야 한다면, 기꺼이 뿌려라 249 | 생산적이고 발전적인 변화를 위하여 250


언뜻 보면 골먼의 주장은 그럴싸하다. 첫째, 감성지수가 높은 리더는 자신의 이념과 목표, 의도를 보다 설득력 있게 전달할 수 있다. 또한 열정과 긍정적인 태도로 협력하는 분위기를 조성하고 직원들의 의욕을 북돋운다. 둘째, 감성지수는 팀의 협력을 자극한다. 셋째, 감성지수는 직장 내 인간관계를 개선시켜 압박감과 스트레스, 불안을 견딜 수 있는 능력을 키워준다.
이런 주장의 이면에는 일종의 행복 이데올로기가 숨어 있다. 좋은 분위기, 긍정적 사고가 능률을 높인다는 생각 말이다. 그러므로 리더는 부하 직원들의 정서적 안녕을 보살펴야 한다. 이것은 앞서 조지 엘턴 메이오가 주장했던 낡은 조화의 가치를 상기시킨다. 감성지수는 무엇보다 장사가 된다. 적어도 인사 자문위원이나 동기부여 강사들에게는 한몫 단단히 잡을 수 있는 돈줄이다. _66p.


팀이 개인보다 더 많이 안다고 생각하는 이유는 간단하다. 첫째, 구성원 중 한 명이 실수를 해도 다른 사람들이 정정할 수 있고 둘째, 각자가 알고 있는 다양한 정보를 결합할 수 있으니 굳이 전문가가 없어도 된다고 믿기 때문이다.
이론상으로는 그럴 듯하지만, 팀은 생각처럼 효율적이지 않다. 팀이 실수에 얼마나 취약한지는 셰리프의 심리 실험이 잘 입증한다. 셰리프에 의하면 첫째, 팀은 기존의 방식을 고수하려는 경향이 강해서 새롭게 합류한 사람조차 서서히 기존의 방식을 받아들인다. 둘째, 상황이 불안할수록 다른 사람들에게 묻어가려는 경향이 강해, 남들보다 약간의 자신감을 보여도 팀 전체는 개인의 판단을 무조건적으로 수용한다. 그리고 한 개인의 의견을 팀의 의견으로 삼은 후에는 더 이상 합의하게 된 계기를 캐묻지 않는다.(107~108p)

팀워크의 신화 2_ 팀이 개인보다 더 똑똑하다? 팀이 개인보다 멍청하다!

흔히 구성원이 많을수록 개인의 실수를 더 잘 파악해 정정할 수 있다고 믿지만, 실제로는 그렇지 않다. 실수를 줄이기는커녕 더 크게 부풀릴 가능성이 크다. 어째서일까?
우리의 뇌는 인식하는 모든 정보를 처리할 능력이 없다. 그래서 복잡한 연관 관계를 파악하지 못하고 간단한 규칙, 소위 휴리스틱스를 이용해 판단을 내린다. 만약 한두 사람이 팀에서 이런 식으로 실수를 저지를 경우, 나머지 사람들도 같은 실수를 저지를 경향이 높다. 다른 사람들의 눈 밖에 나지 않기 위해, 튀지 않기 위해서다. 팀 분위기가 좋고 화기애애할수록 이런 경향은 더 높아진다.
이론상으로 보면 팀은 각 개인의 다양한 능력과 정보를 취합해 더 큰 발전을 가져올 수 있다. 하지만 이것이 가능하려면 모든 구성원이 자신의 생각을 솔직히 털어놓아야 하며 누구도 중요한 정보를 몰래 숨기지 말아야 한다.
모든 팀원이 계산적으로 행동하지 않고, 회의 때 위계질서가 아무런 역할을 하지 않으며 모두가 평등하다는 규칙을 받아들인다면 더없이 이상적일 것이다. 하지만 아무도 진리에 관심이 없고 모두가 전략적으로 행동하며 상사에게 야단맞을까 전전긍긍한다면 결코 좋은 결정을 내릴 수 없을 것이다. 당연하게도, 우리의 현실은 후자에 가깝다.(113~115p)


한편 심리학자들은 슈트뢰베의 지적 외에도 ‘평가에 대한 두려움’이 또 다른 문제로 작용한다고 주장한다. 사람들은 다른 사람들의 비판이 두려워 아이디어가 있어도 발표하기를 주저하는 경향이 있는데, 이런 경향을 피하기 위해 전통적 브레인스토밍에서는 철저하게 비판을 금지해왔다.
하지만 세계 각국에서 진행된 여러 실험 결과 첫째, 비판을 허용하는 토론은 오히려 비판에 대한 두려움을 줄일 수 있으며 둘째, 상대방의 의견을 직접적으로 비판하거나 자기 생각을 강하게 주장하는 것이 허용될 경우, 그 자체가 매우 큰 해방감과 격려의 효과를 가져와 더 나은 토론을 가능케 했다. 아무리 친절하게 전달한다 해도 비판은 갈등을 일으키기 마련이지만, 결과적으로는 비판을 허용하는 쪽이 더 나은 아이디어와 해결책을 제시한다는 것을 여러 실험 결과가 말해준다.(115~117p)


일반적으로 ‘응집력’이 높은 팀이 분위기도 좋고 능률도 높아진다고 여긴다. 하지만 반드시 그런 것은 아니라는 사실이 중국과 미국에서 실시한 집단 심리 실험으로 밝혀졌다.
응집력이 높은 오래된 팀일수록 ‘집단주의’ 문화가 강하다. 집단주의 문화에서는 개인보다 ‘우리(가족, 회사, 공동체)’가 앞선다. 우리의 관계가 일보다 중요하다. 공개적인 비판, 팀의 평균보다 월등히 우수한 성과는 우리의 관계를 악화시키고 상대방의 체면을 깎는 짓이라 생각한다. 두루두루 잘 지내는 것이 최우선이기에 비판을 해야 하는 상황에서도 최대한 상대에게 상처를 주지 않도록 배려해야 한다.
그러다 보니 손발이 척척 맞는 팀들이 알고 보면 생산성은 형편없는 아부 집단에 불과한 경우가 적지 않다. 이에 대해 조직심리학자들은 팀에도 반감기()가 있다고 주장한다. 협력하는 기간이 매우 짧을 경우 구성원들은 자신의 지위를 굳건히 하는 데 공을 들인다. 기간이 좀 더 길어지면 팀의 규칙과 위계질서가 형성되고, 그제야 진짜 업무에 돌입한다. 그러다 협력하는 기간이 더 길어지면 어느 조직심리학자의 표현대로 “서로에게 커피를 타주고 친하게 지내는데 집중하느라” 시간을 보내기 일쑤다.
언뜻 보면 ‘집단주의적’ 가치는 여러 가지 이득을 가져다주는 듯하다. 강한 ‘우리’ 지향성은 조화와 협동심을 자극한다. 또한 집단과 자신을 동일시하는 사람은 자기만 생각하는 개인주의자들보다 집단의 목표를 위해 노력할 가능성이 크다.
하지만 집단주의적 가치와 개인주의적 가치가 집단의 창의성에 얼마나 큰 영향을 미치는지 조사한 미국 학자 잭 콘칼도와 배리 스토는 “집단주의적 팀 정신이 창의성을 자극하기는커녕 정반대의 결과를 불러온다는 것을 확인”했다. 창의성과 개성이 무엇보다 중요한 오늘날의 조직들에게 팀워크 문화가 실제로 최선의 방안인지도 고민할 필요가 있다.(123~124p) 


집단 지성이 유효한 것은 통계학적 법칙에 근거를 두기 때문이다. 다수의 사람들이 똑같은 질문에 대답할 경우, 선택지는 정답과 오답 두 가지밖에 없다. 이때 각 참가자들이 정답을 알고 있을 확률이 50퍼센트 이상이라고 가정할 경우, 집단의 크기가 클수록 다수가 올바른 답을 할 가능성은 커진다. 퀴즈 프로그램에서 출연자가 방청객들에게 정답을 물어보는 이유도 이 때문이다. 방청객들은 어떤 답이 맞는지 적어도 한 가지씩은 생각할 테니까.
결국 집단 지성은 특정 조건이 성립할 때만 적용된다. “집단이 개인보다 지성적일 확률은 자신이 제기한 문제가 아닐 때, 답변의 수준을 쉽게 검증할 수 있을 때, 그리고 개인이 답변의 수준을 가늠할 수 있을 때에만 더 높아진다.”(125~127p)


사회학자 리처드 세넷은 팀을 “오늘날의 팀워크에서는 ‘직원들이 실제로는 서로 경쟁하는 것이 아니다’라는 허구가 만들어진다. 더 중요한 것은 경영진과 직원이 적이 아니라는 허구가 탄생한다는 사실이다. 사장은 팀 프로젝트를 진행하는 사람에 불과하고, 싸움은 우리 팀끼리가 아니라 다른 기업의 팀들과 하는 것이라고 세뇌시킨다”고 주장했다.
경영자는 이런 허구를 이용해 조직 안팎의 공격을 차단한다. 모두가 한 팀이 되어 함께 업무를 해결하면 아무도 책임질 필요가 없다. 결정은 함께 내렸으니 혹시 실수가 있었어도 책임은 팀 전체에게 돌아간다. “사장은 이런 식으로 자신이 져야 할 책임을 회피한다. 모든 짐은 팀원들에게 돌아간다.”
결국 오늘날의 노동관계에선 ‘권력은 있지만 권위는 없다.’ 권위자란 권력에 따르는 책임을 지는 사람이지만, 팀워크가 중시되는 분위기에선 이런 권위가 사라진다. 모두가 ‘우린 한 배를 탔어!’라는 공동체적 사고 뒤로 숨는다. 그 배에는 사장도 타고 있다. 그마나 사장이 노라도 함께 저어준다면 그 배에 탄 사람들은 운이 아주 좋은 것이다.(129~131p)